Esta história faz parte de CNBC faz isso A série Moment, onde pessoas muito bem-sucedidas revelam o momento crítico que mudou a trajetória de suas vidas e carreiras, discutindo o que as levou a dar o salto para o desconhecido.
Emery Wells colocou-se no caminho da carreira dos sonhos ao comprar imprudentemente uma câmera de US$ 17.500 que ele definitivamente não podia pagar.
Wells, 42, é o CEO da Frame.io, uma empresa de software de colaboração de vídeo que ele cofundou em 2014 e vendida para a Adobe por US$ 1,275 bilhão em 2021.
Quase duas décadas atrás, ele era um editor de vídeo freelancer de 25 anos que havia recentemente parado de trabalhar como barman em Nova York para seguir uma carreira cinematográfica em tempo integral. Em uma feira comercial da indústria em 2006, ele viu uma startup chamada Red Digital Cinema anunciar sua intenção de construir uma câmera digital de alta qualidade o suficiente para produções de Hollywood de grande orçamento.
Sem hesitar, um colega fez um depósito de US$ 1.000 para entrar na lista de espera do produto. “Fiquei chocado”, Wells conta à CNBC Make It. “E, na verdade, só por inveja, eu disse: 'Bem, eu também vou me inscrever.'”
O depósito quase ultrapassou o limite de US$ 1.200 do seu cartão de crédito, ele relembra: “Eu já estava endividado… e acho que tinha algumas centenas de dólares na minha conta bancária na época”. Quando sua câmera Red One foi enviada alguns anos depois, ele encontrou uma maneira de juntar o restante do custo.
Estar entre as poucas pessoas em Nova York a possuir um alterou a trajetória da carreira de Wells, ele diz. De repente, ele estava em alta demanda. Em 2014, sua empresa de pós-produção Katabatic Digital arrecadou mais de US$ 1 milhão em receita anual de clientes como Coca Cola e Pfizer.
Mas o dinheiro real, ao que parece, estava em um pedaço de software construído por Wells e pelo engenheiro da Katabatic, John Traver — uma plataforma para as pessoas darem feedback colaborativamente sobre vídeos durante todo o processo de pós-produção. Quando eles lançaram o Frame.io como uma ferramenta autônoma, mais de 15.000 clientes se inscreveram.
Wells enfrentou uma decisão: focar no negócio estabelecido e estável ou se dedicar a uma startup quente, mas não comprovada? Ele optou pela última opção, fechando a Katabatic para se concentrar na Frame.io em tempo integral.
A startup levantou mais de 80 milhões de dólares em financiamento nos próximos cinco anos e, enquanto Wells e Traver avaliavam um IPO, a Adobe fez a eles uma oferta de um bilhão de dólares que eles não podiam recusar.
Aqui, Wells discute os riscos de abrir mão de algo certo para arriscar em uma oportunidade maior e a compra imprudente que tornou tudo isso possível.
CNBC Make It: Você transformou a Katabatic Digital em um negócio de sucesso. O que fez você começar a pensar em sacrificá-la por algo maior?
Wells: Pós-produção é trabalho de atendimento ao cliente. Às vezes você tem clientes. Às vezes não, e não há nada para fazer.
Contratei John Traver para fazer coisas de pós-produção, mas ele tinha especialização em ciência da computação. Começamos a mexer em ideias de software ao longo de vários meses. Não acho que houvesse um objetivo super sério de criar uma empresa de software, porque não sabíamos que poderíamos.
Dissemos: “Por que não gastamos algum tempo construindo algo que conhecemos muito, muito bem, que sabemos que há um mercado, que sabemos que podemos resolver o problema melhor e que podemos ganhar algum dinheiro fazendo isso?”
Quando você percebeu que o Frame.io poderia ser grande o suficiente para que você tivesse que mudar seu foco do Katabatic? Como você tomou essa decisão?
Em 2014, estávamos tentando levantar dinheiro para o Frame.io. Um empreendedor em série nos disse: “Eu nunca daria a vocês US$ 1, e nenhum outro investidor daria, até que vocês estivessem todos dentro. Não 99%. Vocês não podem ter essa outra coisa. Não estou dando a vocês dinheiro para fazer um projeto paralelo.”
Realmente ressoou comigo. Eu fiquei tipo, “Oh, meu Deus. Eu tenho que desligar? O que eu faço?”
Conforme nos aproximamos do lançamento, onde as pessoas poderiam pagar pelo Frame.io e usá-lo, meu tempo naturalmente mudou para ele. Comecei a recusar trabalhos de clientes, porque estávamos gastando todo o nosso tempo tentando deixar essa coisa pronta.
Acho que estava começando a se formar na minha mente: se realmente vamos fazer isso, temos que realmente fazer.
Pareceu um grande risco abandonar Katabatic por algo muito menos certo?
Eu passei quase uma década construindo essa empresa de pós-produção do zero. Eu provavelmente tinha algumas centenas de milhares de dólares em economias, e gastei muito desse dinheiro na Frame.io. Então, sim, foi definitivamente um risco enorme.
Mas foi algo calculado, e eu estava recebendo sinais sobre o sucesso do Frame.io ao longo do caminho (de clientes e investidores) que me encorajaram a assumir mais riscos e mais riscos e mais riscos. Nos primeiros 90 dias após o lançamento público, estávamos fazendo US$ 30.000 de receita recorrente mensal. Levantamos uma rodada inicial de US$ 2 milhões da Accel.
Foi nesse momento que pensei: “OK”. Acho que nunca mais aceitei outro trabalho de pós-produção naquela época.
Você sempre pensou que a Frame.io poderia se tornar uma empresa bilionária? Foi uma grande ideia, “swing for the fences”?
Frame.io é a ideia que se tornou cada vez maior e maior quanto mais tempo passamos pensando sobre ela. Quando lançamos, eu não diria que tinha convicção de que seria um negócio de bilhões de dólares.
Acho que isso é verdade para muitos fundadores. Não quero me comparar a Mark Zuckerberg, mas há esses entrevistas divertidas de Mark desde os primeiros dias falando sobre o quão grande o Facebook iria se tornar. Ele é como“Não acho que algum dia iremos (crescer além de estudantes universitários)”.
Simplesmente acontece. Você vai de US$ 1 milhão em receita para US$ 3 milhões para US$ 6 milhões. Então você está lançando como vai chegar a US$ 10 milhões, US$ 20 milhões e além. E eu fico tipo, “Estamos? Não sei se realmente vamos chegar lá.”
Em cada rodada de captação de recursos, você tem que vender esse discurso para cada investidor com quem fala — mas, para ser honesto, eu (não) sabia.
Esta entrevista foi editada e condensada para maior clareza.
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